作为领导的你成为了“后见之明”的“聪明人”吗成为领导者就是成为你自己

“我早知道了”、“我早预测到了”、“寻找伪规律”、“事后诸葛亮”这四种后见之明，会以“智慧”的光芒掩盖着我们实际上的愚蠢，让我们看起来大愚若智。所以很多问题需要我们更加认真的加以思考，它到底是不是真的如我所料得理所当然？下面是学习啦小编为大家整理的管理知识，一起来看看吧！
后见之明：那些假装智慧的“聪明人”
文 / 王世民
01你遇到过这类的“聪明人”吗?
1、因为预言到某家公司的倒闭而佩服自己的英明?
2、因为自己预测到某只股票的上涨而洋洋自得?
3、因为发现某个不为人知的规律而兴奋异常?
4、觉得某些研究很傻，浪费大量时间金钱得出了一个“慢跑能够减肥”的结论?
5、对身边的某个人恨铁不成钢，自己给的建议那么好，他却不听结果吃亏了?
如果你身边有这样的人，甚至5条都中了的话，那恭喜他，他拥有非凡的后见之明，而且还是专业级的。
以上全中的可能是特例，但事实是我们每个人身上都或多或少地存在着“后见之明”的现象。
下面，我们一起来看看为何会有这样的后见之明。
02后见之明之一：我早知道了
根据对全国各大院线的统计，2018年全国影院所售饮料的收入超过了爆米花的收入。
你觉得这会是什么原因导致的呢?
【作为领导的你成为了“后见之明”的“聪明人”吗成为领导者就是成为你自己】我问了好几位同事，她们给我的回答分别是：
◆ 同事甲：因为如果两个人去看电影的话，只会买一份爆米花，但会买两杯饮料。
◆ 同事乙：因为人更会渴，所以买饮料是必须的，而爆米花不一定会买呀。
◆ 同事丙：因为饮料拿起来更方便，爆米花带起来不方便。
看了上面这些解释，你会不会觉得这个统计调查挺傻缺的?
这不是早就知道的事嘛，还费钱费力去统计。
不过真实的情况却是爆米花比饮料的销售收入要高。
这就是“我早知道了”的真相：我早知道了的感觉，往往是发生在我们知道了结果之后。
就像“慢跑能够减肥”的结论一样，我们也会觉得自己早就知道了(事实上过分肥胖的人慢跑才会减肥，一般人是不会的，甚至过分消瘦的人还会增重) 。
知道了“事实”后我们大脑就会很自然地编造出解释这个“事实”的理由，并将这个“事实”视为“我早知道了”的理所当然之事。
这种“我早知道了”的后见之明，带来的害处就是想当然——会觉得别人做出的东西很简单，没啥可学习或借鉴的，从而失去了一次又一次吸取他人经验的机会。比如，***提出的“不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫” ，好多人听了就觉得没啥水平——这谁不知道呢!
再比如，我们将YouCore解决问题的方法提炼为一句简单的“具体问题具体分析”后，好多人也会觉得“我早知道了”，然后就不去深入思考了。
其实只要你去思考下，这个“你早知道了”的事，是在怎样的情境下，经过怎样的分析或提炼才得出来的，你所吸取的经验就完全不一样了。
03后见之明之二：我早预测到了
我2006年的时候因为对塞班系统的不看好，预言过诺基亚手机弄不好一下子就会倒闭，结果2008年诺基亚手机果真崩盘了。
我2017年预测过比亚迪港股的上涨，结果这支股票真从港币30多元涨到港币80多元了。
这是因为我分析水平出众、预测能力惊人吗?
完全不是。
我们在回忆某件事的同时，由于已经知道接下来发生了什么(即这件事的结果)，于是我们的大脑便会本能地寻找简单的因果关系，并对事件的顺序重新整合，这就是叙事谬误现象。
如果一个事件果真发生了，我们就会夸大自己此前作出的预测的可能性;如果可能的事件并未发生，我们就会错误地回忆说自己当初一直都认为此事发生的可能性不大。
这种“我早预测到了”的后见之明，带来的害处就是对自己能力的错估——妄自尊大，高估自己的智慧。
比如，有人猜准或“算准”了几次股票的涨跌后，就俨然以股神自居，盲目相信自己找到股市涨跌的规律了，结果亏得血本无归。
再比如，一家以老板一言堂的风格发展起来的企业，其老板往往会因为过去的“成功经验”，盲目相信自己的能力，结果是“成也萧何，败也萧何” 。
所以，不要相信你“我早预测到了”的感觉，不要盲目自大，而要继续兢兢业业地对待每件事，认真地听取反对意见。
04后见之明之三：寻找伪规律
我2007年刚入行做管理咨询的时候，曾经也很热衷于看各种介绍商业成功经验的书籍，特别是吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》、《基业长青》这两本书，让我觉得如获至宝。
为什么呢?
因为这两本书阐述的是企业发展的根本规律，而且都是经过长时间的潜心研究，并通过大量的数据和事实来证明的。
为了写《优秀到卓越》，柯林斯团队花5年时间考察了1435家公司40年的历史。
为了写《基业长青》他们又收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据。
柯林斯将他的工作描述为“寻找适用于一家组织的永恒而普遍的答案” 。
通过研究，他找到了这个答案：“只要认真使用我们所发现的思想框架，几乎任何组织都可以极大提高自身的境界和表现，甚至成为一家卓越的组织” 。
《基业长青》被《哈佛商业评论》评选为“90年代最重要的两本管理书籍之一”，柯林斯也因为这两本书获得了“影响中国管理十五人之一”的称号。
但悲剧的是，柯林斯找到的这个永恒而普遍的答案被事实无情地击碎了(也帮我告别了各种商业成功的书籍) 。
截至到2012年，《从优秀到卓越》中研究的11家“卓越”企业，一家破产了，六家股票的表现不如股市整体水平。
《基业长青》中18组卓越公司和不怎么成功的对比公司，在书籍出版过后的一段时间里，两类企业在企业效益和股票收益等方面的差距几乎趋近于零。
选取成功的案例，再去寻找共同特点以找出规律，是我们总结经验常用的做法，柯林斯也是这么做的。
但这么做存在两个问题：
① 幸存者偏差
符合成功案例的共同特点，同时也是失败案例的共同特点，甚至失败案例可能更多。
② 寻找出的共同特点与结果之间并无因果关系
数据聚集现象无处不在，甚至存在于随机数据之中。想要寻找某种解释的人，一定能从数据中找到一种解释。
比如，柯林斯找出来的企业发展的终极规律， “股神”找出来的股市涨跌规律。
这种“寻找伪规律”的后见之明，带来的害处就是不能吸收到真正的经验。
比如，有人分析了10名百岁老人的共同特点，得出了一个长寿的规律“他们都早晚各吃一个鸡蛋”，这种规律是荒诞的，但可惜的是这种荒诞却充斥在我们的社会之中。
要避免这种柯林斯式的后见之明，我们要特别留意三点：
① 不能只选成功案例，而是按照某种筛选标准同时选择所有案例。
② 不能只做前半截——按过往的共性提炼出“规律”;还要去认真做好后半截——去验证下这个规律能否预测到我们期待的结果。
③ 不能忽略了毫无理由的随机事件生成幸运或不幸模式的容易程度。运气的成分越多，我们总结出的规律价值就越少。
05后见之明之四：事后诸葛亮
你有没有经历过下面这样的场景呢?
你在做一个决定的时候，大家事前都一声不吭，或者七嘴八舌地根本给不出什么建设性的意见。
但一旦事情发生后，特别是结果不好的时候，他们就都冒出来了，像先知一般，以各种教训的口气跟你讲“我早就跟你说过了….” 。
其实，即使他们真的说过，但事后十分清晰明了的事情，事前却没有那么清晰可辨：
① 事前的线索千头万绪，你并不清楚哪一个会影响到未来的走势
比如，美国911事件发生前，美国联邦调查局总部就已经收到了一条警告的线索了，但在68000条的线索中，你如何知道“这一条”才应该是需要关注的呢?
② 各种随机因素的存在，你并不能确定最终的结果会是如何
人类并未掌握这个宇宙的根本规律，环境越复杂，我们受到随机因素的影响就越大。
比如同样是一次没有把握的冒险决定，有的人运气好成功了，于是这个人就成了我们心目中的孤胆英雄;反之，有的人运气不好失败了，于是这个人就成了我们口诛笔伐的莽夫。
这种“事后诸葛亮”的后见之明，带来的害处有两个：
① 导致自己讨人厌
“事后诸葛亮”完全于事无补，偏偏又喜欢事后指指点点，这样的行为换了谁都讨厌。
② 导致保守现象发生
“事后诸葛亮”们不关注过程的合理性，更不会承认随机因素的影响，他们只会用结果来评判一个人。
由于结果的不可控制性，因此会导致组织和个人为了预防可能的指责增加很多本来不必要的防范措施。
比如，公司在做决策时会反复开会讨论，相互扯皮，谁都不肯签字担决策风险。
我去医院看病时，哪怕就是一个简单的咳嗽，大多数医生也是开单抽血、拍片，通过过度检查以规避风险。
因此，我们不要受到“事后诸葛亮”的影响，将他们的指责性评论丢在一遍，客观去分析和对待已发生的事。
自己更不要去当“事后诸葛亮” ，当家庭、亲戚、朋友或同事的某个结果不如意的时候，避免“如果当初你怎么怎么，就不会像现在这样了”的事后指责。
06小结
“我早知道了”、“我早预测到了”、“寻找伪规律”、“事后诸葛亮”这四种后见之明，会以“智慧”的光芒掩盖着我们实际上的愚蠢，让我们看起来大愚若智。
导致我们陷入这四种后见之明的原因主要有四个：
1、大脑基于“事实”编造简单因果关系的倾向
2、大脑重新编辑故事的叙事谬误现象
3、幸存者偏差和数据聚集效应的统计方法错误
4、忽略无处不在的运气影响
因此，我们要认真思考：
1、我早知道的事是不是真的那么理所当然?
2、我早预测到的事是不是只是自己的幻觉?
3、我视若秘诀的某个规律其实只是统计谬误?
4、我是不是没有意识到运气在这件事情中的成分?
以上，希望我们都能走出后见之明的偏差，开始真正的思考。

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