华为猛将如云的背后华为文化理念八个字( 二 )

任正非在1998年的《华为的红旗到底能打多久》中指出：
“尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是我们可持续发展的内在要素……我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。……每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。”
那么，华为具体是怎么来操作的呢?
1.激活管理者：“考军长”和“办公室无将军”
华为的“考军长”是为了革除“和平积弊” 。它要求业务主官们用几页PPT对自己的工作进行讲解，注意不是述职一样长篇汇报，主要的时间用于回答评委们和员工们的提问。
并且会通过Welink软件在公司内直播，观众可实名或匿名提问。这样的形式，其实也在考评委。如果“考场”上的提问不够精彩，也会被嘲笑。
任正非曾说：“要认识到当前的‘考军长’就是要检验个人贡献与能力，是去除平庸、怠惰的一种重要方法，各部门要认真开展好。”“考军长” 是以考促训，目的是考“活” ，而不是考“死”!
除了这种大考、小考，在日常的工作中，华为还要求管理者“双手沾灰，两脚沾泥”“抵近侦察，抵近指挥” ，做到“办公室无将军” ，这些基本上都是从战争与军事领域借鉴过来的。
任正非本人就是抵近侦察和抵近指挥的典型。
1944年出生的他，每年都亲临一线艰苦地区看望、指导、激励艰苦奋斗的员工，去过5200米的珠峰大本营，去过平均海拔超过3000米、世界平均海拔最高的国家玻利维亚，去过战火纷飞的阿富汗、伊拉克。
管理者只有亲自到一线去与客户交流，才能深刻感受到客户痛点和业务难题，进而做出最好的决策。
华为最著名的抵近侦察和抵近指挥的案例，是余承东带领无线产品线从借钱发奖金到做出公司最盈利产品的转变。
他作为3G产品研发的负责人，走出办公室，亲自到一线去与客户交流，既能理解客户需求，也能调动研发资源，开发出针对客户需求的有效解决方案。分布式基站成功改变了当时的无线格局，使之成为业界标配，华为无线从借钱发奖金一跃成为公司最赚钱的“圣无线” 。
2005年，华为的海外销售收入第一次超过国内，从此一路高歌，度过了冬天。
2.不产粮的员工要调整，产粮的员工要流动
华为提倡对责任结果差、不符合岗位要求的管理者进行主动管理，其中包括降职、转岗、辞退等。每年坚定不移地对管理者实行10%的淘汰制，这项措施让管理者永远铭记自己的责任，永远处于战战兢兢、如履薄冰的艰苦奋斗状态中。
华为每年也坚定不移地对责任结果差、长期发展缓慢的员工进行主动识别和主动管理，目的是防止在业务高速发展的情况下可能出现的“内部超稳定结构”和员工怠惰。
2019年以前，华为对普通员工的不合格调整是有一个分层比例限制的，比如 5%~7.5% 。
随着管理者的成熟及公司外部环境的恶化， 2019年之后华为的管理更加差异化，不设总体调整指标，由各业务部门自行设定淘汰目标比例，各业务部门反而更加主动地推进这项激发员工活力的工作。
同时，为了保持活力，华为也在积极地促进绩优的员工加快流动，公司、区域、代表处和各体系之间有完善的流动机制。每个代表处都要向其他业务输送人才，地区与代表处间要流动，代表处与代表处间要流动，集团与海外也要流动。
其实华为这种保持活力的做法有点像美军。美军的岗位轮换非常普遍，在一个岗位任职，两年三年就轮换，顶多四年。
当然，这样促进个体流动，会给员工带来风险和挑战，非常残酷，但是对组织，就是一种激活，非常必要。

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