华为猛将如云的背后 华为文化理念八个字
从2.1万身家、靠倒卖电话机起步的小公司 ， 到面对超常打压仍保持昂扬增长 ， 在2021年上半年实现销售收入3204亿元 ， 净利润率9.8%的中国技术标杆企业 ， 华为历尽磨难 ， 面临多次生死考验 ， 满身伤痕却越挫越勇 。
显然 ， 余承东坚信“人们往往会高估战略执行中的短期效应 ， 反之 ， 往往低估一个战略坚持三到五年甚至更久而产生的惊人威力 。华为是长跑型选手 ， 只要战略上敢于坚持 ， 敢于突破 ， 最痛苦的时期过后 ， 一定会迎来新一轮爆发 ， 焕发出更强大的生命力” 。
通过愿景和使命来激发员工 ， 为员工提供一个有意义的工作平台 ， 历来是华为激活员工的一个重要法宝 。
三、拒绝普遍化高福利 ， 避免精神向下
众所周知 ， 华为一贯以高福利著称 ， 但普遍化的福利待遇如果处理不好 ， 反而会导致个体满足于现状 ， 缺乏工作的物质饥饿感 。
因此 ， 为避免员工的精神下沉 ， 华为强调保证基本福利 ， 拒绝高福利 ， 提倡多劳多得 ， 避免熵增 。
任正非2014年2月25日说：“一定不要让大家追求福利主义 ， 我们实行‘获取分享制’ ， 员工干得多就拿得多 ， 干得少就拿得少 ， 这样我们没有压力 。要吸取欧洲高福利的教训 。”
让我们来具体看看 ， 华为如何通过福利设置 ， 来调动个体活性 。
1.保证法律底线的普遍福利
关于普遍福利和个体满足感的问题 ， 我们通过休年假的例子来讲解 。比如某国法律规定年休假是20天 ， 即工作11个月可以享受20个工作日的年休假 。
【华为猛将如云的背后 华为文化理念八个字】那么 ， 华为绝对不会在此基础上给所有员工更多假期 ， 而是会给予那些做出贡献的员工(注意不是所有员工)几天假期 。
显然 ， 受到奖励的人员会感到巨大的激励和关怀 ， 因为我有你没有 ， 是我的工作本身、我的责任挣来的 ， 不是大家普遍都有的 。这就是差异化的激励 ， 多出的几天假期 ， 就是激励因素 。
并且 ， 福利不能轻易地给 ， 因为福利水平一旦上去了 ， 就很难降下来 。如果降下来了 ， 就会让员工“不满意” 。
华为仅仅保证佣工所在地法律底线要求的普遍福利 ， 在此之外 ， 将福利差异化 ， 将福利把它从保健因素变成一个激励因素 ， 这是华为福利管理的一个核心理念 。
2.将福利做成激励奋斗的因素
华为“拒绝普遍化高福利”的另一层意思是对部分个体有差异化的福利 。
比如 ， 华为员工到艰苦地区工作意味着有较高的福利待遇 ， 千万不要误认为华为会给所有员工高福利 。华为只对提枪跨马上战场的人给予高福利 ， 对于在机关坐办公室的人只给予法律底线的福利 。
因此 ， 为了更大程度地激活员工 ， 组织在给予员工普遍化的、保证法律底线的基础回报之外 ， 还应加上其他多种形式的激励 ， 即基础回报加上额外回报 。
这不意味着不给员工高工资、高福利 ， 而是把超出法律底线的工资、福利等变成激励因素 ， 对那些做出显著贡献的员工来说 ， 额外回报还是高的 。
此时的额外回报就不是法律定义的“福利” ， 而是一种奖励 ， 也不限于物质激励 。
四、打破铁饭碗、铁交椅 ， 去除平庸与惰性
企业大了 ， 就一定会滋生想要论资排辈、混日子、吃大锅饭、想躺平的个体 。华为很早就开始推行“打破终身制 ， 干部能上能下 ， 员工能进能出”的机制 。
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