华为最高管理奖“蓝血十杰”，何为？

二战时，美国战时陆军航空队“统计管制处”有十位精英，他们卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了数十亿美元的耗费。

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战后，他们进入福特公司计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。

从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向、强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。

他们开创了全球现代企业科学管理的先河，推动了美国历史上最惊人的经济成长。

古老的西班牙人认为贵族身上流淌着蓝色的血液，后来西方人用蓝血泛指那些高贵、智慧的精英才俊。

所以，这十位精英获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们称为美国现代企业管理的奠基者。

后来，他们三十岁即各有建树，在自己的领域出类拔萃，他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、哈佛商学院院长和一批巨商。

这就是“蓝血十杰”的由来。

这跟华为又有什么关系呢？

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华为“蓝血十杰”

华为的“蓝血十杰”奖，正是由此而来。

“蓝血十杰”成功的关键因素是：将以事实和数字为基础的理性管理，替代了以经验和直觉为基础的传统管理。

这可以说是任正非向西方管理请教的启蒙思想。

“蓝血十杰”奖成为了华为管理体系建设的最高荣誉奖。

2013年11月29日，华为董事会常务委员会做出了评选管理体系中“蓝血十杰”的事宜决议，以表彰“对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才” 。

但是赫赫战功之外， “蓝血十杰”们其实也因为数据无法解决的复杂管理问题，而导致了一系列的失败。

那么华为为什么还要设置“蓝血十杰”奖呢？

任正非是想提醒华为人尊重“基于事实和数据的规则管理” 。

但任总创造性的用“灰度”解决数据无法解决的管理问题，也算是对蓝血管理的补充和创新。

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任正非对“蓝血十杰”奖的解读

以下是任总在内部讲话中对学习“蓝血十杰”的解读：

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任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲话

2014年6月

有一种流行的观点认为，在互联网时代过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。

我们认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。当然不等于将来不会改变。

但互联网现在已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。

我们今天坚持用五年时间推行LTC落地，实现“账实相符，五个一”工程，继续“蓝血十杰”的数字工程的目的，就是为了用互联网的精神，改变内部的电子管理，打下坚实基础，并实现与客户、与供应商的互联互通。

一、我们向蓝血十杰学习什么？

蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：

基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。

我们科学的掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实与理性的分析的。没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。

科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。

蓝血十杰为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。

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当然，这些是工业革命时期的成就，虽然我们现在是处在一个信息革命的时代，未来还不知如何预测，但汹涌澎湃的技术革命浪潮，还是离不开基础做实。

二、怎么向蓝血十杰学习？

当然，今天的主题是要创新，但创新的基础是科学合理的管理。创新的目的是为客户创造价值。

近二十年来，我们花费十数亿美金从西方引进了管理。

今天我们来回顾走过的历程，我们虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但真正还没认识到这两百多年来西方工业革命的真谛。

郭平、黄卫伟提出了“云、雨、沟”的概念，就是所有的水都要汇到沟里，才能发电。这条沟在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM……的序言中已描述，我们还没有深刻理解，没有挖出这么一条能汇合各种水流的沟，还没有实现流程的混流。

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我们现在就是要推动按西方的管理方法，回溯我们的变革，并使流程端到端的贯通。

我们要学习蓝血十杰对数据和事实的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义，使各部门、各岗位就其所承担的主要职责（业务管理、财务管理、人员管理）获得集成化的、高效的流程支持，而不是各类流程看似各自都实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙戏水” ，无法配合，效率低下。

西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。

我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。

只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。

三、“蓝血十杰”也有管理的弊端

但我们也要清醒地认识到，虽然“蓝血十杰”以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端。

在上世纪70年代，由“蓝血十杰”所倡导的的现代企业管理也开始暴露出弊端。

对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，事实上的管理过度，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。

华为“以客户为中心”的核心价值观是我们永远不可动摇的旗帜。

“蓝血十杰”是一批职业经理人，是将军，我们也需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发等领域造就出一批战略家。战略家的目标永远是以为客户服务为中心。

也需要一批仰望星空的思想家，他们要能假设未来。

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只有有正确的假设，才有正确的思想；

只有有正确的思想，才有正确的方向；

只有有正确的方向，才有正确的理论；

只有有正确的理论，才有正确的战略。

四、华为公司管理存在的问题和挑战

从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，再固化，后优化。

僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。

我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化” 。

经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。

随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前公司管理仍然存在一些难点问题。

1.跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。

2.公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。

特别是从代表处虚拟中央仓到站点的账实相符，五个一还需要努力， LTC的落地是未来两三年的重要任务。

3.如何实现向以项目为中心的管理转型。

公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。

4.简化管理问题已经提上日程。

要防止管理的复杂性随规模非线性地增长的问题。

解决上述复杂管理问题要靠现代管理体系的建设，管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力。

五、这是一条必由之路

公司在向爱立信学习的过程中发现，同样的管理，我们的用人用工比爱立信多。

在流程责任制的实行上，我们还停留在流程遵从，我们还是大量资源掌握在功能部门手上。这样我们重叠的机构多、分工细。

当然我们已经建立了统一的管理体系，大部分数据还是真实、可靠的，给使用互联网方式管理有了基础。

未来华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，要靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。

从历史角度看，蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。

互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。一句话，提升实体经济的核心竞争力。

华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。

这是一条成功之路，是一条必由之路。

我们今天为什么还要向“蓝血十杰”学习？就是因为我们还要沿着这条路走下去。

-end-

9月19-21日，五位华为“蓝血十杰”奖获得者首次联合分享，平均超过20年华为工作经验，均为业务总裁/副总裁级，旨在帮助企业找到变革的方向与路径，实现有效增长。

就在乔诺商学院创始人联合华为前高管团队亲自策划的重磅活动《突破瓶颈有效增长——2019年度（秋季）变革论坛》（第11期）：

1. 华为前重大产品线研发总裁、扭转颓势的业务高管，亲自现身说法——用「战略领导力」与「从战略到执行」方法论打胜战的实战经验：一切对手都可被看见，一切可被看见的对手都可以战胜！

2. 两位华为研发副总裁，从1998年IPD变革首个试点项目到华为全面推广IPD的主导者，亲自讲述华为从功能型组织转型为流程型组织的关键：从1.0管理模式切换至2.0管理模式。

3. 两位华为20年前人力资源高管亲自完整诠释华为激发组织活力的关键：塑造招之即来、来之能战、战之能胜、胜之有德的干部队伍，利出一孔、导向冲锋的激励机制。

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